L’évaluation et les entretiens

Retour dans la case haut risque, et pour une raison explicite : le règlement européen y classe les systèmes servant à évaluer les performances et le comportement des personnes dans une relation de travail, ainsi que ceux qui servent à décider d’une promotion ou d’une fin de relation.

L’entretien annuel est donc un terrain à traiter avec méthode.

Ce qui est en jeu

Un compte rendu d’entretien annuel n’est pas une formalité administrative. Il sert de base à une augmentation, à une promotion, à une formation, parfois à une procédure de licenciement pour insuffisance professionnelle.

Il est conservé, il est consultable par la personne concernée, et il peut être produit devant un juge.

Ce document engage donc autant qu’un courrier disciplinaire, et il est pourtant rédigé avec beaucoup moins de précautions.

Ce que l’IA fait bien

Préparer la trame. Les mêmes rubriques pour tout le monde, adossées à des critères observables liés au poste. Une trame commune est ce qui limite le plus l’arbitraire entre managers.

Aider le manager à formuler. C’est le besoin réel. Beaucoup de managers écrivent mal, évitent ce qui fâche, et produisent des comptes rendus vagues qui ne servent à personne.

« Voici ce que je veux dire à ce collaborateur, en désordre. Aide-moi à le formuler de manière factuelle, en distinguant ce que j’ai constaté de ce que j’en déduis. »

Cette distinction entre le constat et l’interprétation est ce qui rend un compte rendu utilisable, et elle ne vient pas naturellement.

Repérer le flou. « Relis ce compte rendu. Quelles affirmations ne s’appuient sur aucun fait précis ? Lesquelles pourraient être contestées faute d’élément ? »

Repérer les formulations à risque. C’est la demande la plus utile de la fiche, et personne ne la fait.

Les formulations qui posent problème

Elles arrivent dans les comptes rendus d’entretien depuis toujours, et elles sont écrites de bonne foi.

Ce qui est écrit	Le problème
« Manque de disponibilité depuis son retour de congé maternité »	Critère protégé, aveu écrit
« Devrait être plus dynamique, énergique »	Souvent lu comme un marqueur d’âge
« Ne s’intègre pas à la culture de l’équipe »	Vague, et fréquemment corrélé à l’origine
« Problèmes personnels qui affectent son travail »	Vie privée, parfois santé
« A du mal à s’imposer », « trop discrète »	Statistiquement adressé aux femmes
« Difficultés d’élocution »	Peut relever du handicap
« Peu disponible le soir »	Charge familiale, indirectement le sexe

La demande à faire systématiquement : « Relis ce compte rendu et signale les formulations qui touchent, même indirectement, à l’âge, au sexe, à la santé, à la situation familiale, à l’origine ou aux convictions. Cite les passages. »

Ce contrôle rendu systématique vaut mieux qu’une formation à la non-discrimination suivie une fois.

Ce qu’il ne faut pas faire

Faire rédiger un compte rendu d’entretien à partir de rien. Si le manager n’a pas d’éléments, le compte rendu ne doit pas exister. Un document généré à partir d’une impression générale produit un texte fluide, plausible, et sans aucun fait derrière. C’est le pire document possible : il fait autorité et ne repose sur rien.

Coller les comptes rendus des années précédentes dans un outil externe pour faire une synthèse. Ce sont des données personnelles sensibles au sens courant du terme, conservées, consultables, et souvent conflictuelles.

Utiliser un score automatique de performance, d’engagement ou de potentiel sans les garanties du haut risque. Et jamais comme fondement d’une décision individuelle.

Analyser l’activité numérique des salariés pour évaluer leur travail : temps de connexion, volume de messages, activité sur les outils. Ces dispositifs sont très encadrés, ils supposent information préalable et consultation, et un usage caché est un problème sérieux.

L’entretien professionnel, à distinguer

Rappel utile, parce que la confusion est fréquente et qu’elle a des conséquences.

L’entretien professionnel, consacré aux perspectives d’évolution et de formation, est distinct de l’entretien d’évaluation. Sa périodicité et son formalisme sont encadrés, et son absence expose l’employeur.

L’IA aide bien sur celui-ci : préparer les questions, formaliser le compte rendu, tenir le suivi des échéances. Il est moins risqué que l’évaluation, parce qu’il ne juge pas une performance.

Ce qui reste à l’humain, définitivement

L’appréciation de la performance d’une personne.

La décision d’augmenter, de promouvoir, de ne pas renouveler, de sanctionner.

La conversation elle-même, qui est l’essentiel : ce qui se dit dans un entretien annuel bien mené ne figure jamais dans le compte rendu.

Et la capacité à expliquer la décision à la personne concernée, en la regardant.

Vérifie ta compréhension

Question : un manager te rend un compte rendu d’entretien très bien rédigé, structuré, avec des formulations élégantes. Tu sais qu’il a huit entretiens à faire et qu’il s’y est pris la veille. Que vérifies-tu ?

Réponse : que chaque appréciation s’appuie sur un fait précis et daté. Un compte rendu fluide et sans exemples concrets est le signe d’un texte produit à partir d’une impression générale, et il ne tiendra pas trente secondes si le salarié le conteste ou s’il sert un jour de fondement à une décision. Demande au manager, pour chaque point, sur quoi il se fonde. S’il ne peut pas répondre, la phrase sort du document : mieux vaut un compte rendu court et vrai qu’un compte rendu complet et creux.

Fiche suivante : les questions du quotidien, où se trouve le vrai gain de temps.

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